BUMN – Kuncoro Wastuwibowo

Strategi Pengembangan Ekosistem

Tulisan di Complexity Center tentang Padi UMKM sebagai case sebuah strategi bisnis berbasis complexity mengundang beberapa rekan mengajukan pertanyaan menarik, khususnya dalam bridging dari perspektif tentang complexity yang dianggap sangat teoretis dan rumit ke implementasi real di dunia bisnis dan teknis. Kebetulan aku sedang tulis paper berkait hal itu, yang fokusnya bukan ke produknya, tetapi ke strategi perusahan dalam mengembangkan ekosistem: bagaimana ekosistem ini dikawal, oleh siapa, dan dengan modal apa.

Saat pengembangan awal Padi UMKM di tahun 2020 (masa awal pandemi Covid-19), pengembangan ekosistem bisnis di Telkom Group dipimpin oleh Subdit Sinergi, bagian dari Dit Strategic Portfolio (DitSP). Platform dan bisnis Padi UMKM sendiri dipegang oleh Divisi Digital Business & Technology (DBT), bagian dari Dit Digital Business (DitDB). Ini bukan redundancy atau kesalahan rencana koordinasi, melainkan desain yang dibuat saat DitDSP dipecah jadi DitSP dan DitDB. Dalam case Padi UMKM, Div DBT berfokus pada platform, produk, dan bisnis; termasuk pembangunan, pemeliharaan, pengembangan, dan ekspansi. Kualitas, kapasitas, experience, inovasi, dll dll. Subdit Sinergi bekerja di lapisan lain: membentuk dan menumbuhkan ekosistem.

Sepenting apa strategi ekosistem? Padi UMKM bukan marketplace. Telkom baru membunuh marketplace Blanja.com saat Padi UMKM dirancang. Platform baru ini dirancang sebagai arsitektur koordinasi, tempat BUMN yang memiliki operasi pengadaan, UMKM di berbagai tingkatan dan sektor, lembaga keuangan, komunitas pembina UMKM, kementerian, dan lembaga regulasi dapat berinteraksi di level policy, strategi, bisnis, dan teknis. Setiap agent yang berbeda ini tentu memiliki concern yang sangat berbeda. Perspektif Complexity Economics dari WB Arthur menunjukkan bahwa dalam sistem seperti ini para agen beroperasi dalam ketidakpastian fundamental: mereka tidak memiliki rasionalitas seperti yang dibayangkan dalam perspektif ekonomi klasik; melainkan bersifat adaptif dan tunduk pada irasionalitas kolektif, volatilitas, dan disrupsi yang tidak dapat diprediksi dari perilaku setiap agent. Nilai keseluruhan sistem (synergy value) merupakan emergence yang muncul dari interaksi dinamis antar agent, bukan dari value setiap agent, termasuk agent kunci seperti pemilik platform. Para BUMN yang dikoordinasikan oleh Kementerian BUMN secara kolektif diposisikan sebagai pemilik simbolik ekosistem ini. Platform dimiliki Telkom, tetapi ekosistemnya dimiliki bersama. Apa inovasi yang diciptakan dari kebersamaan ini? Saat pandemi Covid-19 baru melanda, aku baca buku Christensen tentang Prosperity Paradox: pertumbuhan bisnis yang sesungguhnya, yaitu market-creating innovation, bukanlah soal mendatangi dan mengembangkan pasar yang ada, melainkan justru dari menciptakan pasar baru dari nonconsumption, dalam hal ini dari jutaan UMKM yang sebelumnya aksesnya sangat lemah ke industri nasional termasuk BUMN. Dalam bahasa HBR: strategi follow the money itu kuno dan bodoh, dan harus digantikan oleh follow where the money goes, atau create the environment where the money will have to go. Kembali ke Christensen, ini yang disebutnya paradoks kemakmuran: keberpihakan pada ekonomi rakyat adalah strategi bisnis yang paling efektif.

Di Telkom, Subdit Sinergi menjalankan tugas ini nyaris tanpa otoritas pada unit produksi dan unit bisnis, tanpa team dan anggaran yang besar, dan tanpa kendali internal atau eksternal. Modalnya adalah tuntutan visi dan strategi perusahaan, kepemimpinan yang suportif, keterlibatan yang dalam dan detail dalam lanskap kelembagaan, dan kemampuan membangun jejaring lintas unit dan institusi, melalui pengembangan konteks, komunikasi dan negosiasi, hingga approach pada regulasi. Dalam praktiknya, kami mengkoordinasikan para BUMN, termasuk via PMO Padi dan via kepemimpinan KBUMN, untuk mengkonversi operasi procurement menjadi demand engine; bernegosiasi dan berkolaborasi di level policy, strategy, hingga event dalam kerangka BBI (Bangga Buatan Indonesia), PBJP (Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah), dan P3DN (Peningkatan Penggunaan Produk Dalam Negeri) yang saat itu dipimpin Kemkomarves bersama K/L/PD terkait; mengawal koordinasi program ekspor bersama berbagai kementerian untuk mendorong UMKM menembus pasar internasional; membangun dan merawat hubungan dengan komunitas pengembang UMKM, termasuk Pemprov, Pemkab, ormas, dan marketplace, agar suplai UMKM berkualitas terus mengalir; serta menstrukturkan kesepakatan dengan bank dan lembaga keuangan seperti BRI Group (termasuk Pegadaian, PNM, Bank Raya) untuk memastikan UMKM punya akses pembiayaan yang akan memperbesar volume pasar. Ini tidak bisa menggunakan akses komando, melainkan melalui yang dalam istilah CAS disebut interaction architecture: membangun konteks di mana para agent terdorong untuk berkoordinasi secara sukarela demi kepentingan masing-masing.

Karena hal-hal ini merupakan implementasi dari complexity, banyak hal yang tampak kontraintuitif saat dilihat dari perspektif manajemen konvensional. Walau memiliki produk, platform, dan brand Padi UMKM, Telkom tidak mengklaim kepemilikan ekosistem. Padi UMKM diposisikan dalam narasi kepentingan nasional, bukan narasi korporat. Saat pemerintah pusat, dalam forum BBI/P3DN/PBJP meminta Padi UMKM diekspansi ke seluruh K/L/PD, Telkom mengusulkan agar pengadaan K/L/PD tetap dipegang entitas pemerintah, yaitu LKPP, dengan Telkom berlaku sebagai pengembang platform yang merupakan ekspansi dari Padi UMKM. Ini adalah ecological thinking: menjaga keberagaman dan modularitas agar sistem tetap adaptif, tidak terjebak dalam rigidity trap, di mana konektivitas yang terlalu tinggi tanpa keberagaman yang cukup membuat sistem justru menjadi rapuh. Telkom juga membangun path dependence: titik di mana ekosistem dapat tertanam dalam di berbagai lapisan institusional sehingga tak mudah dihentikan, kecuali oleh perubahan struktur yang massive oleh seluruh stakeholder. Ini adalah desain yang matang untuk keberlanjutan sistemik: memanfaatkan mekanisme increasing returns yang Arthur gambarkan, di mana setiap BUMN baru yang bergabung meningkatkan nilai platform bagi UMKM, dan setiap UMKM yang sukses bertransaksi memperkuat legitimasi politik ekosistem secara keseluruhan. Hasilnya terlihat nyata: per akhir 2024, ratusan ribu UMKM B2B terdaftar, 74.000 pembeli B2B, hampir 300.000 transaksi dalam setahun, dan GMV kumulatif melampaui IDR 28 triliun sejak peluncuran.

Dari sisi manajemen strategis, aku coba formulasikan narasi ini dalam paper Ecosystem Stewardship as Organisational Capability (masih ditulis). Hal yang dilaksanakan oleh Subdit Sinergi dalam kerangka Padi UMKM adalah sebuah kapabilitas organisasional yang nyata dan unik. Strategi di level ekosistem belum secara serius masuk ke dokumen strategi para BUMN. Ecosystem stewardship ini bukan platform management, bukan stakeholder management, dan bukan sekedar synergy program; melainkan sebuah kapabilitas untuk mengkatalisasi, mendukung, dan mengadaptasi sistem multi-aktor lintas batas kelembagaan, dimana para agent memiliki interdependensi dalam bentuk otoritas penuh untuk mengarahkan sistem secara sepihak. Tentunya cukup banyak narasi akademis yang mengimplementasikan CAS pada transformasi organisasi, supply chain, kesehatan, dan lain-lain. Namun bahkan belum banyak ditemukan narasi berisi formulasi eksplisit dan kohesif yang menyatukan complexity economics (Arthur), teori CAS (Holland), market ecology, dan kerangka ekosistem digital, lalu menerjemahkannya ke dalam desain dan implementasi kapabilitas organisasional lintas-institusi dalam skala nasional; dan kemudian bukan saja dijadikan kerangka teoretis, melainkan benar diimplementasikan dan menghasilkan dampak ekonomi yang terukur. Dalam pengertian itulah Padi UMKM, dan ecosystem stewardship sebagai kapabilitas yang menopangnya, menjadi inovasi yang layak mendapat perhatian lebih dari sekadar kisah sukses digital.

Ekosistem dalam konteks ini juga tidak selalu merujuk pada hubungan dengan pihak eksternal. Untuk perusahaan dengan grup yang besar, seperti holding, afiliasi, dan anak perusahaan, termasuk seperti Telkom Group, kita meyakini bahwa koordinasi dan kolaborasi yang paling efektif justru lahir ketika kita mengadopsi perspektif kompleksitas dan memperlakukan hubungan dalam grup sebagai ekosistem itu sendiri. Entitas-entitas dalam grup yang berbeda bukan sekadar unit yang perlu disinergikan secara administratif, tetapi dipandang sebagai agen-agen heterogen dengan visi misi, kapabilitas, dan dinamika adaptasi yang beragam. Mengelola mereka dengan prinsip ecosystem stewardship, bukan dengan pendekatan top-down yang mekanistik, adalah cara yang jauh lebih tepat untuk menciptakan nilai bersama. Dalam dunia yang semakin kompleks dan volatile, kemampuan semacam ini bukan kekenesan intelektual, melainkan telah menjadi prasyarat untuk bertahan dan tumbuh.

Padi UMKM

When I first designed what later became Padi UMKM, I did not do it in a boardroom. I did it at home, during long months of WFH in the middle of the Covid-19 pandemic. I drew the system on papers spread on the floor. At that time, my head was full of ideas about ecosystems, complexity theory, and complexity economics. I was not thinking about building another digital platform. I was thinking about how economic coordination itself breaks down under systemic shock, and how new coordination patterns might emerge when old ones collapse. In that sense, Padi UMKM was born less from a product mindset than from an ecosystem mindset, with complexity theory consciously in the background.

When the pandemic hit, what collapsed was not only the economy. What collapsed was the coordination logic of the economy. Supply chains broke, demand evaporated, SMEs lost access to markets, and institutions discovered that their standard operating procedures were designed for stability, not for systemic disruption. Many organisations reacted by accelerating digital projects, launching platforms, and optimising internal processes. That helped, but it did not address the deeper problem. The economic ecosystem itself had lost its organising structure. Actors that were rational in isolation could no longer produce coherent outcomes collectively. This is how complex systems behave under stress: when established coordination patterns fail, local rationality no longer aggregates into systemic order.

Padi UMKM did not start as a brilliant digital product idea. It started as a response to a coordination failure across a fragmented system of SOEs, SMEs, banks, regulators, ministries, and development agencies. All were acting with good intentions, yet through incompatible logics, timelines, and mandates. The system was not short of initiatives; it was short of coherence. In complexity terms, the economy had been pushed far from equilibrium, and the challenge was not optimisation but reorganisation. What was needed was not another tool, but a new pattern of interaction among heterogeneous agents.

The real innovation of Padi UMKM was therefore not the platform. The platform was the easy part. The digital workforce of Telkom Group can design platforms; that is an operational capability. The platform was necessary, and it became the core infrastructure of the ecosystem, but it was not the breakthrough. The breakthrough was the deliberate redefinition of roles within the economic system. SOEs must reposition their procurement operation into a capability of creating new market, i.e. an SME-based market structure. SMEs were not framed as beneficiaries of aid, but as economic agents that could be structurally integrated into formal procurement and value creation. Banks and financial institutions were not treated merely as lenders, but as part of an enabling architecture that combined financing with capability development and pathways to export. What changed was not a feature set. What changed was the pattern of interaction between economic actors.

The formal launching of Padi UMKM itself was not initiated by Telkom or by the Ministry of SOEs. It was planned within the nationwide BBI (Bangga Buatan Indonesia) program, because the central government needed a real, executable instrument to accelerate domestic economic circulation under crisis. Telkom showed a commitment to develop the platform, even though it was still imperfect at that time. The urgency was national, not corporate. This matters, because it positioned Padi UMKM from the beginning not as a corporate product launch, but as a systemic intervention embedded in a national recovery narrative. The early external promotion of Padi UMKM, beyond the internal SOE environment, was also driven by the BBI program. Over time, almost by systemic selection rather than by design, Padi UMKM became the de facto e-commerce infrastructure for BBI, as other platforms could not fit the specific institutional and ecosystemic roles required by the program.

From the beginning, we made a counterintuitive choice in the way the system was governed. Telkom deliberately limited its role to being the product and platform owner. The ecosystem itself was not branded as Telkom’s program. The community was symbolically owned by the Ministry of SOEs and by SOEs collectively. Even the name Padi UMKM did not originate from Telkom. This was not a political compromise; it was a strategic design choice grounded in complexity thinking. In complex systems, ecosystems tend to collapse when one actor over-claims ownership. When the platform owner also claims to own the ecosystem, other actors reduce their commitment, hedge their participation, or quietly resist. By stepping back from symbolic ownership, Telkom created space for other institutions to step forward. The platform provided the infrastructure, but the legitimacy of the ecosystem was deliberately distributed across actors.

At some point, something structurally interesting happened. The initiative crossed a threshold where no single actor could kill it anymore. The CEO of Telkom could not simply shut it down because the ecosystem had become institutionally embedded beyond Telkom. The Minister of SOEs could not dismantle it easily because it had become part of the official narrative of national economic recovery. The President could not disown it because it had been publicly positioned as a success story through BBI, PEN, and related programs. This was not political theatre. This was the moment when the system acquired path dependence. Once an initiative becomes embedded across multiple layers of institutional narrative and governance, it ceases to be a project and becomes part of the system itself. At that point, you are no longer managing a prograe. You are dealing with a living economic structure.

Value in Padi UMKM did not come from transactions alone. It emerged from the coupling of multiple layers of interaction. Transactions between SOEs and SMEs were reinforced by access to credit, by certification mechanisms that enabled formal participation, by development programmes that upgraded SME capabilities, and by pathways to export markets. None of these elements, on their own, would have been transformative. The transformation emerged from their interaction. This is how complex economies create value: not through linear pipelines, but through ecosystems in which different forms of capital, i.e. financial, institutional, social, and operational, reinforce one another over time.

Internally in Telkom, there was a structural separation of roles that proved critical. The Digital Business Directorate (DDB) operated at the product and business level. Its logic was operational: build, run, scale, monetise, and maintain the platform. Even as the platform owner and economic keystone, it remained only one agent within the broader ecosystem. In parallel, the Synergy Subdirectorate under the Strategic Portfolio Directorate worked at the ecosystem level. This role was not about features, roadmaps, or KPIs. It was about sensing emergent patterns of collaboration, mediating conflicts between institutions, and navigating collisions between policy signals and organisational incentives. In the early phase, the Synergy team also played a foundational role in organising cross-SOE agreements, preparing the multi-actor launch, embedding Padi UMKM within the BBI program, and connecting it with multiple SME build-up initiatives involving the Ministry of SMEs, the Ministry of Trade, and other institutions. This work was not linear project management; it was ecosystem orchestration under uncertainty.

In Indonesia’s context, the interaction between SOEs, SMEs, banks, and regulators is not merely complex; it is quasi-chaotic. Mandates overlap, incentives conflict, and policies evolve at different speeds and under different political pressures. In such an environment, precise prediction is an illusion. What becomes possible instead is navigation: sensing where constructive patterns of emergence are forming, dampening destructive feedback loops before they escalate, and shaping the boundaries within which the ecosystem evolves. This is not classical management. This is leadership under complexity.

As a result of its early success, there was a moment when the government, again through the BBI programme, asked to expand Padi UMKM to cover all government agencies (K/L/PD). On paper, this looked like success, with an enormous projected GMV. In reality, it carried a systemic risk. Full integration into the broader government procurement apparatus would have imposed rigid compliance structures and administrative constraints that could have frozen the adaptive dynamics that made the ecosystem work. The decision to return that expansion to LKPP, while positioning Telkom only as a platform provider for LKPP, was a deliberate choice to preserve modularity and flexibility over symbolic scale. In complex systems, scale without adaptability is not growth; it is fragility disguised as success.

What this experience ultimately taught us is uncomfortable for traditional management thinking. In complex economic ecosystems, you cannot engineer outcomes. You can only design conditions: boundaries, incentives, roles, and narratives that make constructive emergence more likely than destructive collapse. The platform mattered. The technology mattered. But what mattered more was the humility to accept that once an ecosystem becomes alive, you are no longer the architect standing outside the system. You are one of the agents operating within it.

The strategic lesson for C-level leadership is this. In times of systemic disruption, competitive advantage no longer lies primarily in having the most sophisticated product or the fastest execution. It lies in the capability to shape interaction spaces across institutions, sectors, and policy domains. Leadership shifts from control to stewardship. Strategy shifts from optimisation to navigation. And success is no longer measured only by ownership, but by whether the system you helped catalyse can survive, adapt, and continue to create value even when you step back.

That, ultimately, is what Padi UMKM represents. Not a digital product success story, but a case of how leadership, strategy, and technology can be recomposed to operate effectively in a complex, adaptive economy under crisis. It is an ecosystem in motion. It is Synergy in action.

Note: This is a copy of my post at Complexity Center [LINK] and an update of my initial story about Padi UMKM written 5 years ago [LINK].

PMO Kopi Nusantara

Melengkapi expertise yang memanjang dari jaringan broadband, platform dan infrastuktur digital, kompleksitas dan ekosistem ekonomi, hingga strategi bisnis berbasis ekosistem, dan seterusnya, aku akhirnya terjebur ke pengembangan bisnis berbasis ekosistem sosioekonomis, termasuk UMKM, pertanian, dll.

Untuk pertanian, tugas ini belum sampai satu bulan aku pegang, tapi telah membawaku menjumpai PMO Kopi Nusantara. Sebuah workshop diselenggarakan di Rancabali, di tengah perkebunan teh milik PTPN VIII, di tepi Situ Patengang. Cuaca sejuk menarik, dan menggoda untuk mengawali dengan segelas kopi lokal dari Bandung Selatan.

PMO Kopi Nusantara dibentuk Kementerian BUMN di awal 2022, beranggotakan BUMN, industri, asosiasi, dan lembaga penelitian berkait pengembangan agriculture kopi nasional. Selain berisi pembinaan atas petani kopi, PMO juga menjalin sinergi antara industri dan petani, serta memperbaiki rantai pasok kopi nasional. Telkom berperan dalam PMO ini melalui pemanfaatan platform Agree. Piloting PMO diselenggarakan di empat provinsi, yaitu Lampung, Jawa Timur, Jawa Barat, dan Sumatera Utara.

Industri kopi merupakan industri yang sangat penting bagi Indonesia, baik dari segi ekonomi maupun budaya. Indonesia dikenal sebagai produsen kopi terbesar keempat di dunia, dengan produksi kopi mencapai sekitar 650 kiloton per tahun. Kontribusi industri kopi terhadap perekonomian Indonesia mencapai ±1.25% total PDB.

Kopi juga merupakan salah satu komoditas ekspor utama Indonesia. Ekspor kopi Indonesia mencapai ±400 kiloton per tahun, dengan nilai ±US$ 1.1 miliar.

Kopi memiliki nilai penting bagi Indonesia dari segi ekonomi maupun budaya. Pengembangannya harus dilaksanakan secara sinergistik dengan memanfaatkan strategi berbasis ekosistem yang memberikan value maksimal, terutama untuk para petani kopi.

Pulau Messa

Latepost: 06-10-2019

Mesa, Messa, atau Messah — pulau renik antara Pulau Flores dan Pulau Komodo yang dihuni suku Bajo. Pulau ini dihuni ±400 keluarga atau ±2000 penduduk. Suku Bajo memang secara tradisional dikenal sebagai manusia laut, jadi skala hidup mereka menyeberangi batas pulau; dan mereka juga kurang menyukai hidup di pulau besar bersama manusia daratan. Kota Labuan Bajo di Pulau Flores — sebelum jadi tujuan wisata utama seperti kini — sebelumnya adalah pelabuhan tempat masyarakat Flores dan masyakarat nusantara lain bertemu dan berdagang dengan suku Bajo (hence the name).

*Pulau Messa, tampak di Google Maps. PLTS tampak di bagian utara pulau.*

Pemerintah Indonesia sedang memberi perhatian lebih ke daerah terpencil semacam ini. Maka PLN diminta membangun pembangkit listrik tenaga surya di Messa. Adanya listrik membuka peluang lain. Telkomsel juga membangun eNodeB untuk 4G mobile, dan Telkom siapkan dukungan digital untuk pendidikan. Terdapat satu SMP di pulau itu, dan kami akan menempatkan 20 komputer dengan akses Internet di sana.

Aku belum menyelesaikan sarapan waktu Pak Hery dari CDC Telkom meminta kami berangkat. Sebuah perahu kayu berwarna pirus (hijau turki) tengah dimuati 20 box komputer. Bergegas kami melintasi jarak 10km dari Dermaga Ujung ke Pulau Messa.

Di kapal tidak ada makanan, haha. Tapi kopi manis dan cuaca cerah bikin pikiran cerah dan badan segar. Kemarau panjang membuat pulau di sekitarnya tampak gersang, namun justru menampilkan warna tanah dan batuan nan eksotik. Dan ada awan putih memanjang yang unik.

Hampir pukul 09:00, kami tiba di dermaga Pulau Messa. Tampak belasan anak kecil tertawa riang dan saling mengganggu. Satu per satu kotak komputer kami pindahkan ke dermaga. Dan anak-anak itu langsung lari membawa kotak itu. Kami ikut tertawa. Aku tertinggal di dermaga hanya dengan papan keterangan program yang kami siapkan, dan dua putri cilik. Papan itu pun mereka minta. Aku serahkan sambil bilang: “Tapi saya jangan ditinggal. Saya belum tahu sekolahnya.”

Jadilah aku dikawal dua putri cilik ini menyusuri rumah-rumah kayu bertumpuk-tumpuk yang rapi di jalan kecil yang sangat bersih dan rapi di Pulau Messa ini. Penduduk memberi salam sewajarnya. Sampai di SMP, aku lihat kotak-kotak komputer sudah mulai dibongkar, dan dipasang di meja-meja yang sudah tersedia. Aku istirahat sejenak dengan … kopi lagi. Segar.

Usai komputer, akses Internet, dan aplikasinya terpasang, murid-murid SMP Pulau Messa hadir ke sekolah. Ini hari Minggu, namun mereka hadir dengan seragam lengkap dan antusiasme yang tampak jelas dari mata cerah mereka. Kami mulai bergantian mengajari mereka cara mengoperasikan komputer, menggunakan keyboard dan mouse, memahami menu Windows, serta masuk ke aplikasi Pustaka Digital. Aplikasi Pustaka Digital (PADI) ini bersifat semi-online — hanya perlu online untuk mengunduh dan memperbaharui konten, namun kemudian tidak harus selalu online untuk digunakan oleh user — sehingga hemat pemanfaatan kuota digital.

Di sini keajaiban mulai terjadi. Anak-anak ini, beberapa menit sebelumnya sangat canggung memegang mouse. Lompat ke mana-mana, sampai diangkat ke mana-mana. Tapi setelah masuk aplikasi, mereka mulai asyik melihat materi pelajaran. Satu anak kecil berkerudung mencobai tes bahasa Inggris, yang merupakan gabungan dari kosakata dan tata bahasa. Di pertanyaan pertama, ia ragu akan jawaban yang ia pilih, dan minta aku memeriksa. Aku meminta dia memeriksa sendiri: kenapa dia pilih satu kata dan bukan kata lain. Dia ragu memilih satu jawaban. Dan riang sekali waktu jawabannya benar. Terulang di pertanyaan kedua. Riang lagi waktu dia benar. Dia jadi percaya diri, dan melanjutkan tanya bertanya. Dan, percayalah, semua jawaban dia benar. Score 100% pada percobaan pertama. Pulau unik dengan anak-anak jenius.

Di belakang, kepala sekolah (yang sebelumnya turut menginstalasi dan turut mengajar) berdiri diam melihat anak-anaknya asyik mencobai aplikasi ini. Ia ceritakan bahwa bertahun-tahun dia mengajukan proposal permintaan komputer ke Dinas Pendidikan. Setelah beberapa tahun, ia hanya mendapatkan satu komputer untuk administasi saja. Wajahnya menjadi keras, senada batik biru lengan panjangnya. Lirih ia lanjutkan: “Bapak lihat, dengan komputer-komputer ini, anak-anak ini tidak akan kalah maju dengan anak-anak Jakarta.”

Aku tidak bisa berkata-kata.

Cukup banyak yang bisa dilakukan dengan komputer dan akses mobile. Jadi aku berikan kesempatan pada para siswa untuk menanyakan apa saja. Mereka sungguh cerdas, dan menanyakan tentang berbagai hal, termasuk soal-soal sains. Haha. Di tengah kegiatan ini, kami sempatkan berfoto-foto lagi.

Menjelang sore, Menteri BUMN (waktu itu masih Bu Rini) datang ke Pulau Messa untuk meresmikan PLTS di ujung utara Pulau Messa. Beliau juga menyempatkan diri hadir ke SMP untuk melihat aplikasi pendidikan yang telah dapat digunakan oleh para siswa. Hadir juga para VIP BUMN, termasuk Dirut Telkom.

*Kepala Sekolah, Menteri BUMN, Dirut Telkom, dan Siswa SMP Pulau Messa*

Setelah para VIP kembali ke Labuan Bajo, Kepala Sekolah mengundang kami makan siang yang terlambat di rumahnya. Kami tak bisa menolak, walaupun matahari mulai tenggelam. Lauk yang disajikan a.l. berbagai jenis ikan, udang, dan satu lobster besar (“Di sini sangat murah. Di Labuan Bajo bisa 500ribu itu,” — yang artinya di Jakarta dll bisa jutaan rupiah).

Perahu kami lepas tambang dari dermaga tepat saat matahari terbenam. Pemandangan yang luar biasa. Lapis mendung di ujung langit memberikan pengalaman matahari terbenam dua kali. Langit bernuansa merah ungu yang elegan.

Namun kemudian langit menjadi gelap, angin menjadi kencang, dan ombak makin liar meninggi. Kapal dan perahu besar yang melintas di kejauhan menambah hempasan ombak liar. Kelelahan, kami tidak sempat becanda lagi. Kopi juga sudah habis. Kami hanya diam, diiringi bunyi mesin perahu, dan kelap-kelip lampu hijau yang jadi penanda hadirnya perahu kami di tepi samudra luas.

BBI Q4/2020

BBI (Bangga Buatan Indonesia) is a coordinative & collaborative programs to improve the economy and commercialisation of national products with special emphasis on MSME products, led by the Government of Indonesia — in this case the Coordinative Minister of Maritime and Investment (Menkomarves). Telkom is actively involved in this program via its MSME Digital Ecosystem programs, incl PADI UMKM and Rumah BUMN.

This year, some footholds have been established, including the BBI program itself, PADI UMKM & Bela Pengadaan, and some programs related to MSME in Creative Economy and Maritime & Fishery. For Telkom, the main role is to build, establish, and expand the platform-based digital ecosystem for MSME business, including their development and economic improvement.

The next thing to do is to build a context for integration among those separated systems and applications, to establish a real ecosystem supported with integrated information and platform, where all programs and activities could provide mutual support in leveraging different segments of MSMEs, including small and medium business in agriculture, fishery, forestry, creative industry, etc.

MSME Ecosystem

Since 2016 I have a new role in Telkom Indonesia as the AVP (now Project Leader) of the Industry Synergy. The role of Synergy Department is simply developing the capabilities (mainly digital capabilities) and expanding opportunities of Telkom Group by maximising the collaboration with the industry. As a government policy at that time, the collaborations are prioritised with the state-owned companies (BUMN) in Indonesia. More than three years have passed then. We have changed the Ministry of BUMN, Telkom’s CEO, Telkom’s BOD in charge of Synergy programs, SVP and VP of Synergy, etc. But we are still developing our paradigm of digital synergy, i.e. developing digitally supported economic ecosystems in different sectors.

Using a metaphor from the environment, an innovation ecosystems consists of interdependent parties with different or often competing objectives and concerns, living and growing together in a common digital space, unified using one platform or more to enable them to live better and grow faster. Co-creation, collaboration, and competition are some key activities of the innovation ecosystems.

Last year, the new Minister of BUMN has addressed Telkom Indonesia to develop five ecosystems: Tourism, Agriculture, Logistics, Education, and Healthcare. We even hired a prominent global consultant to help us design the ecosystem. But this February, I requested an approval from the uplinks to add another ecosystem: the MSME ecosystem, to support non-digital micro, small, and medium business enterprises in digital way.

Previously we have had a program called RKB to develop the capability of SMEs in Indonesia. RKBs (BUMN’s creative house) have been established in 245 of 514 cities and regencies in Indonesia. In RKB, BUMNs provide training, consulting, and other facilities to leverage the capabilities of the SMEs in three product categories: culinary, craft, and fashion. But RKBs have failed to attract the SMEs since they do not really improve the sales of the SME products. An MSME ecosystem, on the contrary, should start with MSME commercialisation in mind.

We started with a small design by utilising a multichannel marketing application called SAKOO as our first platform. In March, many cities and locations in Indonesia (and other part of the world) are locked down (until the time I’m writing this post, btw) due to COVID-19 pandemic. We found some contexts for the usecase of the platform. To generate market, we will use BUMNs (and public, using campaigns supported by BUMNs) to create demands for the MSME market. BUMNs may buy the products of the MSMEs for their need, or as an aid to support the communities or health facilities in. Surely we first tried it with Telkom. Telkom has started purchasing MSMEs products using this platform, and has also sent support to communities in Depok.

The Minister of BUMN has a new expert staff: Ms Loto S Ginting — a smart lady working previously as a Director in the Ministry of Finance, managing sovereign bond. Now she advises the Minister of BUMN in the issues of Finance and MSME development. Our BUMN Law (UU 19/2003) mentions indeed that the strategic roles of the BUMNs include providing services for public, counterweight for private business, and support to develop small business and co-operatives. We approached her to discuss this first stage of MSME Ecosystem development program. She enthusiastically accepted the program. In addition, she improve the plan to add B2B transaction facility to the first stage of the program. The transaction data from B2B and B2C are further combined with data taken from e-Procurement systems of the BUMNs to make a dashboard to ensure the increase absorption of MSMEs products and services by the BUMNs. She calls this program PADI UMKM, stands for Pasar Digital UMKM / MSME Digital Market.

Meanwhile, the Covid-19 pandemic has brought the nation into an economic crisis. To survive, MSMEs and their employees need the public involvement. The Minister addressed to rush the MSME platform development. We work with our startup partners: Anchanto, Tees, Payfast, etc to enrich PADI UMKM platform with wider multichannel, logistics management, B2B capability, financing facility, etc. We need to finish it next month (June), so we can start the transaction on July. Eight BUMNs have been selected for pilot project. A new PMO has been assigned to finish this project.

It still felt like a miracle that everything was only in ideation last February, and all activities are carried out during lockdown periods, with all meetings held using vicon, and coordination using whatsapp. Let’s hope we can finish it on June, to support more prosperous small business in Indonesia in long term, or at least, for now, just to have them survive these crises..

Covaré

Akhir tahun 2017, kami berada dalam persiapan sebuah kegiatan para BUMN di Paritohan, di sekitar Danau Toba, Sumatera Utara. Suasana dingin berkabut, karena persiapan dimulai sejak dini hari. Namun tampak sebuah pemandangan indah di tengah kabut: PT PPI menyajikan kopi Toba. Di tengah kesegaran yang ditawarkan kopi panas Covaré itu, PPI memberikan kejutan dengan memberikan begitu saja kopi-kopi Toba Covaré kepada siapa pun yang mengaku pecinta kopi.

Lake Toba (Danau Toba), North Sumatra, Indonesia

Di tahun 2018, aku sempat beberapa kali bekerja sama dengan PPI, sebuah BUMN yang berfokus pada perdagangan umum dan khusus atas beraneka produk sejak dari hulu hingga hilir, baik lokal maupun lintas negara; bahkan beberapa kali berjumpa dengan Bapak Agus Andiyani, Dirut PPI yang sungguh visioner namun sangat rendah hati. Namun di awal 2019, kembali PPI teridentikkan dengan kopi.

Pada paruh pertama 2019 ini, para BUMN sedang mempersiapkan alat pembayaran bersama — LinkAja. LinkAja harus dapat digunakan di berbagai produk, layanan, event, dan situs BUMN. Termasuk di antaranya adalah rest area dan pom bensin di jalan tol. Kami tengah mempersiapkan soft launch sebuah rest area di KM 260 — sebuah kawasan bekas pabrik gula di Banjaratma, Brebes, bersama Direktur Pertamina Pak Mas’ud Khamid. Kawasan ini akan diujudkan sebagai kawasan wisata (transit-oriented development) yang memanfaatkan bekas instalasi pabrik gula. Hall besar di Banjaratma dimanfaatkan sebagai café, resto, dan penjualan produk nasional. Di tengah persiapan yang melelahkan, tampak café yang sangat rapi, dengan brand Covaré yang terkenal itu, dan masih buka di tengah malam. Sambil lelah, kami langsung menyerbu café itu, pesan brewed coffee Wamena, Gayo, dll. Setelah kesadaran agak pulih, kami baru sadar bahwa sang barrista di café itu tak lain dari Dirut PPI, Pak Agus Andiyani sendiri. Hoooo.

Melayani curiosity kami, berceritalah Pak Agus. PPI memang mendapatkan tugas khusus dari Pemerintah RI untuk membina kawasan-kawasan rakyat yang potensial menghasilkan kopi bermutu sangat tinggi. Pembinaan diujudkan dengan menentukan kawasan pilot, memberikan pembinaan langsung kepada rakyat, memberikan bantuan benih dll, melakukan pendampingan dan menjaga keterjaminan mutu, hingga membeli kopi-kopi olahan rakyat itu, serta mengemasnya secara istimewa, dan mendistribusikannya ke seluruh dunia. Kawasan pembinaan lengkap dari Aceh hingga Papua.

Semakin istimewa rasanya kopi Covare ini.