Indonesia – Kuncoro Wastuwibowo

Strategi Pengembangan Ekosistem

Tulisan di Complexity Center tentang Padi UMKM sebagai case sebuah strategi bisnis berbasis complexity mengundang beberapa rekan mengajukan pertanyaan menarik, khususnya dalam bridging dari perspektif tentang complexity yang dianggap sangat teoretis dan rumit ke implementasi real di dunia bisnis dan teknis. Kebetulan aku sedang tulis paper berkait hal itu, yang fokusnya bukan ke produknya, tetapi ke strategi perusahan dalam mengembangkan ekosistem: bagaimana ekosistem ini dikawal, oleh siapa, dan dengan modal apa.

Saat pengembangan awal Padi UMKM di tahun 2020 (masa awal pandemi Covid-19), pengembangan ekosistem bisnis di Telkom Group dipimpin oleh Subdit Sinergi, bagian dari Dit Strategic Portfolio (DitSP). Platform dan bisnis Padi UMKM sendiri dipegang oleh Divisi Digital Business & Technology (DBT), bagian dari Dit Digital Business (DitDB). Ini bukan redundancy atau kesalahan rencana koordinasi, melainkan desain yang dibuat saat DitDSP dipecah jadi DitSP dan DitDB. Dalam case Padi UMKM, Div DBT berfokus pada platform, produk, dan bisnis; termasuk pembangunan, pemeliharaan, pengembangan, dan ekspansi. Kualitas, kapasitas, experience, inovasi, dll dll. Subdit Sinergi bekerja di lapisan lain: membentuk dan menumbuhkan ekosistem.

Sepenting apa strategi ekosistem? Padi UMKM bukan marketplace. Telkom baru membunuh marketplace Blanja.com saat Padi UMKM dirancang. Platform baru ini dirancang sebagai arsitektur koordinasi, tempat BUMN yang memiliki operasi pengadaan, UMKM di berbagai tingkatan dan sektor, lembaga keuangan, komunitas pembina UMKM, kementerian, dan lembaga regulasi dapat berinteraksi di level policy, strategi, bisnis, dan teknis. Setiap agent yang berbeda ini tentu memiliki concern yang sangat berbeda. Perspektif Complexity Economics dari WB Arthur menunjukkan bahwa dalam sistem seperti ini para agen beroperasi dalam ketidakpastian fundamental: mereka tidak memiliki rasionalitas seperti yang dibayangkan dalam perspektif ekonomi klasik; melainkan bersifat adaptif dan tunduk pada irasionalitas kolektif, volatilitas, dan disrupsi yang tidak dapat diprediksi dari perilaku setiap agent. Nilai keseluruhan sistem (synergy value) merupakan emergence yang muncul dari interaksi dinamis antar agent, bukan dari value setiap agent, termasuk agent kunci seperti pemilik platform. Para BUMN yang dikoordinasikan oleh Kementerian BUMN secara kolektif diposisikan sebagai pemilik simbolik ekosistem ini. Platform dimiliki Telkom, tetapi ekosistemnya dimiliki bersama. Apa inovasi yang diciptakan dari kebersamaan ini? Saat pandemi Covid-19 baru melanda, aku baca buku Christensen tentang Prosperity Paradox: pertumbuhan bisnis yang sesungguhnya, yaitu market-creating innovation, bukanlah soal mendatangi dan mengembangkan pasar yang ada, melainkan justru dari menciptakan pasar baru dari nonconsumption, dalam hal ini dari jutaan UMKM yang sebelumnya aksesnya sangat lemah ke industri nasional termasuk BUMN. Dalam bahasa HBR: strategi follow the money itu kuno dan bodoh, dan harus digantikan oleh follow where the money goes, atau create the environment where the money will have to go. Kembali ke Christensen, ini yang disebutnya paradoks kemakmuran: keberpihakan pada ekonomi rakyat adalah strategi bisnis yang paling efektif.

Di Telkom, Subdit Sinergi menjalankan tugas ini nyaris tanpa otoritas pada unit produksi dan unit bisnis, tanpa team dan anggaran yang besar, dan tanpa kendali internal atau eksternal. Modalnya adalah tuntutan visi dan strategi perusahaan, kepemimpinan yang suportif, keterlibatan yang dalam dan detail dalam lanskap kelembagaan, dan kemampuan membangun jejaring lintas unit dan institusi, melalui pengembangan konteks, komunikasi dan negosiasi, hingga approach pada regulasi. Dalam praktiknya, kami mengkoordinasikan para BUMN, termasuk via PMO Padi dan via kepemimpinan KBUMN, untuk mengkonversi operasi procurement menjadi demand engine; bernegosiasi dan berkolaborasi di level policy, strategy, hingga event dalam kerangka BBI (Bangga Buatan Indonesia), PBJP (Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah), dan P3DN (Peningkatan Penggunaan Produk Dalam Negeri) yang saat itu dipimpin Kemkomarves bersama K/L/PD terkait; mengawal koordinasi program ekspor bersama berbagai kementerian untuk mendorong UMKM menembus pasar internasional; membangun dan merawat hubungan dengan komunitas pengembang UMKM, termasuk Pemprov, Pemkab, ormas, dan marketplace, agar suplai UMKM berkualitas terus mengalir; serta menstrukturkan kesepakatan dengan bank dan lembaga keuangan seperti BRI Group (termasuk Pegadaian, PNM, Bank Raya) untuk memastikan UMKM punya akses pembiayaan yang akan memperbesar volume pasar. Ini tidak bisa menggunakan akses komando, melainkan melalui yang dalam istilah CAS disebut interaction architecture: membangun konteks di mana para agent terdorong untuk berkoordinasi secara sukarela demi kepentingan masing-masing.

Karena hal-hal ini merupakan implementasi dari complexity, banyak hal yang tampak kontraintuitif saat dilihat dari perspektif manajemen konvensional. Walau memiliki produk, platform, dan brand Padi UMKM, Telkom tidak mengklaim kepemilikan ekosistem. Padi UMKM diposisikan dalam narasi kepentingan nasional, bukan narasi korporat. Saat pemerintah pusat, dalam forum BBI/P3DN/PBJP meminta Padi UMKM diekspansi ke seluruh K/L/PD, Telkom mengusulkan agar pengadaan K/L/PD tetap dipegang entitas pemerintah, yaitu LKPP, dengan Telkom berlaku sebagai pengembang platform yang merupakan ekspansi dari Padi UMKM. Ini adalah ecological thinking: menjaga keberagaman dan modularitas agar sistem tetap adaptif, tidak terjebak dalam rigidity trap, di mana konektivitas yang terlalu tinggi tanpa keberagaman yang cukup membuat sistem justru menjadi rapuh. Telkom juga membangun path dependence: titik di mana ekosistem dapat tertanam dalam di berbagai lapisan institusional sehingga tak mudah dihentikan, kecuali oleh perubahan struktur yang massive oleh seluruh stakeholder. Ini adalah desain yang matang untuk keberlanjutan sistemik: memanfaatkan mekanisme increasing returns yang Arthur gambarkan, di mana setiap BUMN baru yang bergabung meningkatkan nilai platform bagi UMKM, dan setiap UMKM yang sukses bertransaksi memperkuat legitimasi politik ekosistem secara keseluruhan. Hasilnya terlihat nyata: per akhir 2024, ratusan ribu UMKM B2B terdaftar, 74.000 pembeli B2B, hampir 300.000 transaksi dalam setahun, dan GMV kumulatif melampaui IDR 28 triliun sejak peluncuran.

Dari sisi manajemen strategis, aku coba formulasikan narasi ini dalam paper Ecosystem Stewardship as Organisational Capability (masih ditulis). Hal yang dilaksanakan oleh Subdit Sinergi dalam kerangka Padi UMKM adalah sebuah kapabilitas organisasional yang nyata dan unik. Strategi di level ekosistem belum secara serius masuk ke dokumen strategi para BUMN. Ecosystem stewardship ini bukan platform management, bukan stakeholder management, dan bukan sekedar synergy program; melainkan sebuah kapabilitas untuk mengkatalisasi, mendukung, dan mengadaptasi sistem multi-aktor lintas batas kelembagaan, dimana para agent memiliki interdependensi dalam bentuk otoritas penuh untuk mengarahkan sistem secara sepihak. Tentunya cukup banyak narasi akademis yang mengimplementasikan CAS pada transformasi organisasi, supply chain, kesehatan, dan lain-lain. Namun bahkan belum banyak ditemukan narasi berisi formulasi eksplisit dan kohesif yang menyatukan complexity economics (Arthur), teori CAS (Holland), market ecology, dan kerangka ekosistem digital, lalu menerjemahkannya ke dalam desain dan implementasi kapabilitas organisasional lintas-institusi dalam skala nasional; dan kemudian bukan saja dijadikan kerangka teoretis, melainkan benar diimplementasikan dan menghasilkan dampak ekonomi yang terukur. Dalam pengertian itulah Padi UMKM, dan ecosystem stewardship sebagai kapabilitas yang menopangnya, menjadi inovasi yang layak mendapat perhatian lebih dari sekadar kisah sukses digital.

Ekosistem dalam konteks ini juga tidak selalu merujuk pada hubungan dengan pihak eksternal. Untuk perusahaan dengan grup yang besar, seperti holding, afiliasi, dan anak perusahaan, termasuk seperti Telkom Group, kita meyakini bahwa koordinasi dan kolaborasi yang paling efektif justru lahir ketika kita mengadopsi perspektif kompleksitas dan memperlakukan hubungan dalam grup sebagai ekosistem itu sendiri. Entitas-entitas dalam grup yang berbeda bukan sekadar unit yang perlu disinergikan secara administratif, tetapi dipandang sebagai agen-agen heterogen dengan visi misi, kapabilitas, dan dinamika adaptasi yang beragam. Mengelola mereka dengan prinsip ecosystem stewardship, bukan dengan pendekatan top-down yang mekanistik, adalah cara yang jauh lebih tepat untuk menciptakan nilai bersama. Dalam dunia yang semakin kompleks dan volatile, kemampuan semacam ini bukan kekenesan intelektual, melainkan telah menjadi prasyarat untuk bertahan dan tumbuh.

Menggerakkan Republik

Pemerintahan gagal bukan karena deretan angka yang tidak mencapai target atau tidak menunjukkan pertumbuhan; tetapi saat penderitaan ekonomi terus meningkat, walaupun terus ditutupi. Legitimasi hancur saat mereka yang melabeli diri sebagai pemimpin lebih memanfaatkan diri sebagai pemangsa. Kekuasaan bukan dipakai untuk menata kepentingan bersama, melainkan merampas untuk kepentingan kelompok. Alam informasi diriuhi hanya dengan propaganda dan pembungkaman suara yang berbeda. Akal sehat telah lama pergi.

Negara gagal bukan karena tanahnya miskin harta, melainkan karena negeri kehilangan keadilan. Rasa aman ditukar dengan tekanan dan ketakutan. Peluang tumbuh yang meraksasa ditebas dengan keberpihakan dan persekongkolan. Lembaga-lembaga runtuh dan membusuk. Korupsi menjadi sistem operasi, dan konstitusi dipermainkan dengan perlindungan bagi para pemain-pemain bodoh.

Garuda menghitam, kehilangan sinar emasnya. Banteng yang dahulu simbol demokrasi, kini menatap kosong, menyaksikan kehendak rakyat diperjualbelikan dengan harga murah. Pohon beringin, lambang persatuan, kini lebih mirip baobab yang meretakkan bumi dan memecah rakyatnya. Padi dan kapas, lambang kemakmuran, kini meranggas dalam cengkeraman monopoli dan kerakusan sistemik. Rantai yang dulu melambangkan solidaritas, kini berkarat menjadi belenggu penindasan. Dan bintang, cahaya penuntun masa lalu, kini meredup dalam kehampaan kemunafikan.

Negara hanya sistem. Pemerintah hanya entitas. Keduanya bisa gagal.
Namun bangsa hanya akan mati jika rakyatnya menyerah.
Garuda dalam gelap bukanlah pertanda akhir: ia adalah pertanda pilihan, antara menerima kehancuran, atau menyalakan pembaruan.
Dan dalam pilihan itulah, nasib republik kita tentukan.

Kopi dan Tantangan Iklim

Kopi arabika tumbuh secara optimal di dataran tinggi dengan suhu antara 18ºC — 22ºC dan curah hujan yang relatif stabil. Tanaman ini membutuhkan ketinggian di atas 1000 meter diatas permukaan laut, tanah kaya bahan organik, dan naungan alami pohon-pohon peneduh. Namun kondisi-kondisi tersebut kian sulit ditemukan akibat perubahan iklim. Suhu di banyak wilayah penghasil kopi terus meningkat, menggeser zona tanam ke wilayah yang lebih tinggi yang makin menyempit. Cuaca pun kian tak menentu: musim hujan datang lebih awal atau lebih lama dari biasanya, dan serangan hama seperti karat daun (coffee leaf rust) serta penggerek batang kopi makin sering terjadi, karena suhu hangat mempercepat siklus hidup patogen tersebut.

Para pemulia tanaman melakukan antisipasi dengan mengembangkan varietas kopi yang lebih tahan terhadap tekanan iklim dan penyakit, tetapi tetap memiliki mutu rasa yang mendekati arabika murni. Varietas Starmaya misalnya, adalah hasil persilangan antara Marsellesa (varietas tahan penyakit dari keturunan Timor Hybrid) dan varietas lainnya yang kemudian diperbanyak secara generatif menggunakan indukan steril. Starmaya menjadi salah satu kopi hibrida pertama yang dapat diperbanyak dengan biji dan bukan hanya dengan teknik stek atau cangkok, sehingga memudahkan petani kecil mendapatkannya. Ruiru 11 dan Batian, dua varietas unggulan dari Kenya, dikembangkan melalui persilangan berulang dan seleksi antar generasi, memadukan ketahanan terhadap coffee leaf rust dan nematoda dengan rasa mendekati varietas SL28 dan SL34 yang legendaris. Ketiganya kini menjadi andalan dalam banyak program adaptasi iklim, meskipun tetap menghadapi tantangan untuk mempertahankan atau bahkan memperkaya mutu rasa yang menjadi jantung budaya kopi arabika.

Inovasi lain terjadi di sisi pengelolaan lahan, melalui pendekatan pertanian regeneratif, yaitu menghidupkan kembali tanah dan ekosistem di sekitarnya. Petani berprakarsa menanam pohon penaung yang juga berguna secara ekonomi seperti alpukat, nangka, atau lamtoro; mempraktikkan pengomposan sendiri dari kulit kopi dan limbah organik; menggunakan tanaman penutup tanah (cover crops) seperti kacang-kacangan untuk menahan erosi; dan mengatur sistem air agar tanah tetap lembap di musim kering. Selain untuk hanya menjaga kesehatan tanaman kopi, cara ini juga meningkatkan keanekaragaman hayati dan menurunkan suhu di kebun.

Banyak praktik pertanian regeneratif yang dianggap baru justru menghidupkan kembali prinsip-prinsip leluhur tentang keseimbangan dan kelestarian. Kopi menjadi cermin hubungan manusia dengan alam, ilmu, dan harapan. Di Indonesia, terdapat contoh-contoh, misalnya bagaimana petani di Flores, Gayo, atau Toraja menyikapi perubahan iklim.

Di Gayo, Aceh Tengah, kopi arabika tumbuh pada ketinggian 1.200 hingga 1.600 meter, dengan tanah vulkanik dan suhu yang dulu ideal. Namun kini, petani menghadapi ketidakpastian panen akibat pergeseran musim dan tingginya curah hujan pada waktu yang tidak terduga. Serangan hama seperti penggerek buah juga makin sering. Petani Gayo merespons dengan memperluas agroforestri: kebun kopi diselingi tanaman penaung produktif, dan semakin banyak yang menghindari pupuk kimia berat. Koperasi di sana tidak hanya berfungsi sebagai pengumpul hasil, tetapi juga menjadi pusat edukasi fermentasi kopi, termasuk proses honey dan anaerobic fermentation yang dulu hanya dikenal di Amerika Latin. Banyak petani mulai memilih proses ini karena dapat menaikkan nilai jual dan membuat kopi Gayo tampil berbeda di mata pasar luar negeri.

Sementara itu di Toraja, Sulawesi Selatan, kopi tumbuh pada ketinggian 1.400 hingga 1.800 meter di kawasan berbukit dan diselimuti kabut pagi. Masyarakat setempat secara turun-temurun telah mempraktikkan sistem pertanian yang menjaga keberlanjutan lahan. Namun beberapa tahun terakhir, konversi hutan untuk pertanian lain dan tekanan ekonomi menyebabkan sebagian kawasan kehilangan pohon pelindungnya. Hasilnya: suhu naik, serangan hama meningkat, dan produktivitas menurun. Untuk menjawab ini, banyak petani Toraja kini menanam kembali pohon-pohon penaung, mengatur ulang saluran air lereng, dan berupaya mempertahankan shade-grown coffee sebagai identitas. Di sisi pascapanen, fermentasi semi-basah khas Toraja—yang biasanya dilakukan secara tradisional—mulai dikaji ulang dan disempurnakan dengan kontrol suhu dan waktu, demi menghasilkan rasa unik yang lebih konsisten dan bersaing di pasar specialty.

Di Flores, terutama wilayah Bajawa dan Manggarai, kopi arabika ditanam di ketinggian antara 1.200 hingga 1.500 meter, di bawah naungan hutan hujan kecil dan lereng vulkanik Gunung Inerie. Namun dalam sepuluh tahun terakhir, wilayah ini makin sering dilanda kekeringan ekstrem dan hujan deras yang datang tiba-tiba. Tanah mulai kehilangan kesuburan di beberapa tempat, terutama yang tidak dijaga dengan baik. Para petani muda di Flores mulai belajar membuat kompos cair dari limbah rumah tangga, menanam tanaman pengikat nitrogen seperti kacang tanah di antara kopi, serta menggunakan teknik terasering kecil untuk menahan air hujan. Pelatihan yang dilakukan oleh organisasi mitra dan koperasi lokal juga memperkenalkan pendekatan berbasis komunitas: bagaimana desa bisa mengembangkan branding kopi tersendiri dengan Indikasi Geografis, mengelola kebun secara kolektif, dan bahkan menyambut wisatawan yang ingin belajar langsung dari petani.

Ancaman iklim merupakan pemicu bagi kita untuk meninjau ulang cara bertani dan menghargai kopi. Kegiatan yang lengkap, meliputi riset genetika hingga pemeliharaan kearifan lokal akan membantu kopi Indonesia bertahan dan tumbuh, bersama semangat hidup yang tumbuh dari negeri perjuangan ini.

Kafe dan Ekspor Kopi Indonesia

Indonesia adalah penghasil dan pengekspor dan eksportir kopi terbesar keempat di dunia, setelah Brasil, Vietnam, dan Kolombia. Pada tahun 2022/23, produksi Indonesia meningkat sebanyak 2,4% menjadi 12 juta karung. Satu karung memiliki berat 60kg kopi. Pada awal tahun kopi 2022/23, fenomena cuaca La Niña diramalkan berdampak negatif secara signifikan pada produksi, dengan curah hujan yang tinggi terjadi selama dan setelah periode kopi berbunga. Namun ternyata terjadi kenaikan produksi pada tahun ini, yang disebabkan ekspansi perkebunan kopi sebanyak 71.000 hektar pada periode 2018–2022.

Pada periode 2023/24, produksi kopi Indonesia diperkirakan mencapai 9.7 juta karung, yang menunjukkan penurunan 18%. Penurunan ini terutama disebabkan hujan deras yang mengganggu tahap perkembangan buah kopi. Dari jumlah ini, produksi kopi Arabika diperkirakan mencapai 1.3 juta karung, turun dari 1.35 juta karung tahun sebelumnya; sementara kopi Robusta diproyeksikan mengalami penurunan 20% dari tahun sebelumnya, menjadi sekitar 8.4 juta karung.

Ekspor biji kopi hijau Indonesia diperkirakan mengalami penurunan 32% menjadi 5.2 juta karung pada tahun 2023/24, dibandingkan dengan 7.7 juta karung tahun sebelumnya. Penurunan ini disebabkan oleh pasokan ekspor yang lebih rendah. Konsumsi domestik diperkirakan mencapai 4.79 juta karung pada tahun 2023/24, menunjukkan peningkatan dari tahun sebelumnya. Kenaikan ini disebabkan oleh permintaan yang terus berlanjut dari ritel dan layanan makanan karena pulihnya ekonomi pasca pandemi.

Sebagai catatan atas konsumsi domestik, sebelumnya konsumsi kopi domestik masih rendah, karena masyarakat Indonesia lebih memilih teh daripada kopi. Namun kini kopi semakin populer, didorong munculnya perubahan pola konsumsi generasi muda yang suka kopi populer, serta suka bersosialisasi ke kafe (dibandingkan negara lain yang bersosialisasi ke tempat beralkohol).

Pada tahun 2022, kafe di Indonesia menghasilkan penjualan US$ 1,9 miliar. Pasar ini diperkirakan akan terus tumbuh dan mencapai nilai US$ 3,8 miliar pada tahun 2026. Dalam beberapa tahun terakhir, kedai kopi lokal telah mengungguli merek global dalam hal kehadiran pasar. Pada tahun 2021, Kopi Janji Jiwa memiliki jumlah outlet terbanyak di antara kedai kopi lain di Indonesia, dengan 920 outlet tersebar di seluruh Indonesia.

Statistik Kopi 2022

BPS baru menerbitkan Statistik Kopi Indonesia 2022 pada bulan November 2023, dengan data yang bersumber dari Survei Perusahaan Perkebunan tahun 2022, data perkebunan rakyat dari Dirjen Perkebunan, serta kompilasi dokumen ekspor dan impor dari Dirjen Bea Cukai.

Produksi kopi Indonesia pada tahun 2022 tercatat 775 ribu ton, atau turun 1.4% dari tahun 2021. Provinsi penghasil kopi terbesar adalah Sumatera Selatan (27%), Lampung (15%), Sumatera Utara (11%), Aceh (9%), Bengkulu (8%), yang semuanya berada di pulau Sumatera. Provinsi lain menghasilkan 31% produksi kopi. Sebagian besar kopi merupakan hasil perkebunan rakyat (771 kiloton); sedangkan perusahaan negara hanya menghasilkan 3 kiloton, dan perusahan swasta 1 kiloton).

Ekspor total kopi 2022 sebesar 438 kiloton dengan nilai US$ 1148 juta. Ekspor terbesar adalah biji Robusta mentah (86%), disusul Arabica mentah 11%, serta kopi lain 2%. Lima negara terbesar pengimpor kopi Indonesia adalah Amerika Serikat (13%, yaitu US$ 269 juta atau 56 kiloton), India (10%), Mesir (9%), Jerman (8%), Malaysia (6%). Negara-negara lain mengambil porsi 54%.

Namun Indonesia juga mengimpor kopi senilai US$ 18 juta atau 4 kiloton, yang diimpor terutama dari Brazil (45%), Vietnam (33%), Malaysia, Timor Leste, dan Jepang. Secara umum, ekspor Indonesia masih mengalami surplus 433 kiloton.

Luas kebun kopi di Indonesia sebesar 1.3 juta hektar, dan penyebarannya dapat dilihat pada peta di atas. Perbedaan ranking produksi dan luasan lahan menunjukkan perbedaan produktivitas lahan antar provinsi. Produktivitas (kg/ha) terbesar adalah di Sumatera Utara, Sumatera Barat, dan Jambi.

Perikemanusiaan dan Perikeadilan

Sekali-sekali menulis hal yang ringan.

Waktu aku masih jadi Chairman of the IEEE Indonesia Section, sempat ada usulan dari anggota Advisory Board (yang dalam konteks Indonesia berarti mantan ketua IEEE Indonesia Section) tentang Israel. Saat itu, IEEE Indonesia Section tengah sangat gencar melakukan eksplorasi untuk menjadi host atas IEEE international conferences, baik yang skala region (Region 10 Asia Pacific) maupun kemudian level dunia.

Hal yang sering jadi issue adalah soal imigrasi. Banyak peserta konferensi dari negara Asia mengalami kesulitan mengurus visa masuk Indonesia, seperti dari negara Iran dan Pakistan. Beberapa anggota komite sempat menyebut bahwa filtering untuk beberapa negara memang lebih ketat. Salah satu alasannya adalah kekhawatiran Indonesia dijadikan jembatan untuk mencari jalan untuk migrasi ke Australia. Namun warganegara Pakistan yang sudah di Australia pun masih lebih sulit masuk ke Indonesia. Kadang ketua konferensi, atau bahkan ketua IEEE Indonesia Section, harus menulis surat jaminan pribadi ke Kedutaan dan Kantor Imigrasi.

Soalan lain adalah warga dari entitas ilegal zionis yang menduduki Palestina (yang demi kesederhanaan teks akan kita sebut sebagai Israel tanpa tanda petik). Kebijakan yang bijak dari Pemerintah Indonesia untuk selalu menolak adanya hubungan diplomatik antara Indonesia dan Israel dianggap jadi penghambat. Kami Excom IEEE Indonesia Section diminta mencari cara untuk memungkinkan dipermudahnya pemegang paspor Israel untuk memasuki Indonesia.

Secara pragmatis, waktu itu aku sampaikan bahwa banyak pemegang paspor Israel sebenarnya memiliki kewarganegaraan ganda, merangkap jadi warga negara Eropa, AS, Kanada, bahkan Singapura. Andaipun mereka hanya punya paspor Israel saja, mereka sangat dipermudah membuat paspor di negara lain. Jadi tidak ada perlunya kita mendorong pemerintah Indonesia memperlunak sikap pada pemegang paspor Israel. Kita tetap menerima mereka dengan tangan dan hati terbuka.

Salah satu anggota senior di Advisory Board kemudian menyampaikan bahwa persoalannya bukan bisa lewat jalan samping, tetapi secara politis Indonesia dianggap tidak ramah pada Israel, dan posisi ini menyulitkan Indonesia mengajukan diri sebagai tuan rumah berbagai konferensi internasional.

Atas statement itu, aku saat itu memberikan jawaban bahwa jika persyaratan tertulis atau tak tertulis untuk jadi host adalah harus memberikan rekomendasi atau saran kepada pemerintah Indonesia untuk memperlunak sikap kepada Israel, aku memilih tidak akan mengajukan IEEE Indonesia Section sebagai host — setidaknya selama aku jadi ketua.

Aku rasa, sikap yang sudah diambil Bapak Bangsa kita, untuk melihat perspektif geopolitis global secara lebih cerdas dan mengedepankan perikemanusiaan dan perikeadilan, masih relevan hingga kini, masih jadi kebijakan Pemerintah Indonesia yang patut didukung, dan sudah menjadi bagian dari perspektif pribadi dalam negosiasi global.

Selamat Ramadan!

PMO Kopi Nusantara

Melengkapi expertise yang memanjang dari jaringan broadband, platform dan infrastuktur digital, kompleksitas dan ekosistem ekonomi, hingga strategi bisnis berbasis ekosistem, dan seterusnya, aku akhirnya terjebur ke pengembangan bisnis berbasis ekosistem sosioekonomis, termasuk UMKM, pertanian, dll.

Untuk pertanian, tugas ini belum sampai satu bulan aku pegang, tapi telah membawaku menjumpai PMO Kopi Nusantara. Sebuah workshop diselenggarakan di Rancabali, di tengah perkebunan teh milik PTPN VIII, di tepi Situ Patengang. Cuaca sejuk menarik, dan menggoda untuk mengawali dengan segelas kopi lokal dari Bandung Selatan.

PMO Kopi Nusantara dibentuk Kementerian BUMN di awal 2022, beranggotakan BUMN, industri, asosiasi, dan lembaga penelitian berkait pengembangan agriculture kopi nasional. Selain berisi pembinaan atas petani kopi, PMO juga menjalin sinergi antara industri dan petani, serta memperbaiki rantai pasok kopi nasional. Telkom berperan dalam PMO ini melalui pemanfaatan platform Agree. Piloting PMO diselenggarakan di empat provinsi, yaitu Lampung, Jawa Timur, Jawa Barat, dan Sumatera Utara.

Industri kopi merupakan industri yang sangat penting bagi Indonesia, baik dari segi ekonomi maupun budaya. Indonesia dikenal sebagai produsen kopi terbesar keempat di dunia, dengan produksi kopi mencapai sekitar 650 kiloton per tahun. Kontribusi industri kopi terhadap perekonomian Indonesia mencapai ±1.25% total PDB.

Kopi juga merupakan salah satu komoditas ekspor utama Indonesia. Ekspor kopi Indonesia mencapai ±400 kiloton per tahun, dengan nilai ±US$ 1.1 miliar.

Kopi memiliki nilai penting bagi Indonesia dari segi ekonomi maupun budaya. Pengembangannya harus dilaksanakan secara sinergistik dengan memanfaatkan strategi berbasis ekosistem yang memberikan value maksimal, terutama untuk para petani kopi.

BBI Papua

Part 1: Context

Gerakan nasional Bangga Buatan Indonesia (Gernas BBI) edisi Agustus 2022 dilaksanakan di Provinsi Papua, dengan campaign manager Kemkominfo. Seperti tahun 2021 lalu, Kemkominfo menggelar aktivitas pembinaan UMKM sebelum menyelenggarakan acara perayaan (a.k.a. harvesting). Peran Telkom — selain tentu saja menyediakan infrastruktur, platform, dan layanan digital berkualitas terbaik di dunia (xixixi) — adalah membina para UMKM.

Ini tentu memang bagian dari strategi perusahaan untuk mengembangkan strategi bisnis berbasis ekosistem yang berfokus pada pengembangan ekonomi masyarakat, sesuai panggilan Clayton Christensen dalam The Prosperity Paradox.

Part 2: Kickoff

Kickoff dilaksanakan 14 Juli 2022. Team Telkom tiba di Jayapura 13 Juli 2022 dan mengawali kegiatan dengan koordinasi dengan BRI sebagai pengelola pembinaan UMKM Jayapura (via Rumah BUMN Jayapura). Kegiatan pembinaan telah berlangsung rutin, dan kami memastikan bahwa komersialisasi B2B melalui Padi UMKM telah dijalankan di Jayapura. UMKM binaan RB Jayapura ini diundang juga dalam kickoff BBI Papua.

*Kickoff* dilaksanakan dalam bentuk *digitalk* yang menghadirkan PIC dari Kemkominfo, Telkom, dan Bank Indonesia (plus beberapa *brand* pendukung lain yang cuma hadir secara *online*). Hadir juga perwakilan UMKM dan komunitas pengembangan UMKM.

Part 3: Merauke

Kegiatan pembinaan UMKM berikutnya dilaksanakan di kota Merauke. Team Telkom mendarat di Merauke (dengan Garuda Jakarta–Jayapura–Merauke) pada 3 Agustus 2022. Kegiatan di hari itu meliputi kunjungan ke Rumah BUMN Merauke yang dikelola oleh Telkom.

Kegiatan pelatihan digelar di Coreine Hotel, dengan konten komersialisasi dengan (sekaligus onboarding di) Padi UMKM, serta pendanaan UMKM yang menghadirkan Pimpinan Cabang Pegadaian Merauke. Kegiatan memakan waktu hampir sehari penuh karena minat yang tinggi dari para UMKM.

Kominfo juga menyelenggarakan Digitalk di Merauke yang menghadirkan Wakil Bupati Merauke, ditambah PIC dari Kemkominfo, Telkom, dan Bank Indonesia (plus beberapa brand pendukung lain yang cuma hadir secara online) — jadi semacam reuni.

Usai Digitalk, kami menyempatkan diri meninjau perbatasan Indonesia dengan Papua Nugini: titik KM0 dari Merauke ke Sabang, kalau kita ikuti arah bumi berputar. Tempatnya di Sota.

Sempat berbincang juga dengan beberapa warga Papua Nugini di balik pagar perbatasan. Anak-anak kecil PNG ini lucu-lucu tapi bandel. Gitu lah.

Part 4: Harvesting

Acara puncak Gernas BBI Papua dilaksanakan tanggal 24 Agustus 2022. Dari Telkom, hadir GM Witel Papua (Pak Agus Widhiarsana) dan team dari RMU, Corcom, dan Synergy; serta tentu dari Telkomsel (GM: Pak Agus Sugiarto). Selain memastikan kelancaran kegiatan (incl infrastruktur) dan turut merayakan kolaborasi pembinaan UMKM, kami juga mengkampanyekan virtual expo.

Pemerintah diwakili Kemkominfo (Deputi Koordinasi Parekraf Kemkomarves, Bapak Odo Manuhutu), Kemkominfo, Kemdagri, etc. Selain BI dan Telkom, brand pendukung lain kini hadir secara onsite juga. Demo virtual expo dilakukan oleh perwakilan dari kementerian-kementerian, dipandu PIC dari Telkom. UMKM yang hadir meliputi UMKM binaan Telkom dan komunitas pembina UMKM lain (incl BI, Pemprov, Pemkab, Dekranas etc).

Intinya, kegiatan-kegiatan di Papua ini sukses, berjalan dengan baik; dan tentu saja memerlukan komitmen, kapabilitas, dan kolaborasi untuk tindak lanjut secara kontinyu.

Lalu kita lanjutkan pekerjaan lain seraya menanti rembang petang saat matahari terbenam; di tepi Teluk Cendrawasih, Jayapura.

Robusta Temanggung

Grinder ini sudah makin berumur. Dulu aku grinding 14 detik saja untuk menyiapkan bubuk untuk diproses dengan Mokka. Tapi kini diperlukan sekitar 20 detik grinding. Aroma kopi yang sangat akrab dan nyaman mengisi ruang. Sekilas terasa ada nuansa aroma coklat dan rempah-rempah pasar, seperti saat kita berjalan di pasar tradisional di Jawa. Inilah Robusta Temanggung.

Temanggung merupakan kawasan pegunungan di Jawa Tengah. Ketinggiannya memungkinkan penanaman kopi arabika. Namun di kawasan ini banyak ditanam juga kopi robusta, khususnya di lokasi yang relatif lebih rendah: Pringsut, Kranggan, Kaloran, Kandangan, Jumo, Gemawang, Candiroto, Bejen Wonoboyo. Sejarah kopi di Temanggung lebih banyak bercerita tentang penanaman di kebun-kebun kopi rakyat, alih-alih berupa perkebunan besar. Juga terdapat kebun kopi yang dikelola sebagai bagian dari kompleks biara katolik di Rawaseneng.

Robusta temanggung memiliki corak rasa berbeda dengan kebanyakan robusta lain. Rasa pahitnya pekat namun balance, dengan nuansa aroma rempah yang menenangkan. Keunikan ini mendorong banyak pembeli di mancanegara mencari kopi jenis ini.

Ternate & Tidore

Kerajaan Ternate dan Tidore adalah bagian penting dari sejarah Indonesia. Dua kerajaan di dua pulau kecil di barat Pulau Halmahera ini memiliki kekuasaan di nyaris seluruh Indonesia Timur. Ternate menguasai hingga Mindanao, Sulawesi utara dan tenggara, Papua barat, Halmahera utara; sementara Tidore menguasai Halmahera selatan hingga Papua. Bersama Makian dan Moti, wilayah ini dikenal sebagai Moloku Kie Raha (Persatuan Empat Kerajaan) yang kemudian disebut Maluku.

Maluku, bersama dengan berbagai wilayah nusantara lain, terlibat dalam perdagangan internasional sejak awal milenium pertama. Jalan sutra serta perdagangan lintas Samudera India hingga Yaman, ke negeri Syam, lalu ke Eropa, memiliki ujung timur di kepulauan ini, dengan berbagai rempahnya yang mewarnai budaya dunia. Didudukinya Konstantinopel oleh Kekhalifahan Utsmany mendorong bangsa Eropa mencari jalan ke ujung rantai perdagangan ini, dengan Portugal berlayar jauh ke timur dan Spanyol jauh ke barat, hingga mencapai wilayah Maluku. Sempat Ternate bersekutu dengan Portugal, sementara Tidore bersahabat dengan Spanyol — namun akhirnya semuanya jatuh ke penguasaan keji VOC. Di abad ke-21 ini, kita mendapati bahwa wilayah ini, yang kini dipersatukan dalam Provinsi Maluku Utara, memiliki tingkat ekonomi yang cukup rendah dibandingkan banyak wilayah lain di Indonesia.

The Sultanate of Ternate in the era of Sultan Baabullah.

Aku mendarat dengan GA648 di Sultan Baabullah Airport, Ternate, hari ini pukul 7:45 WIT. Sebetulnya sempat mengharapkan ada waktu untuk diskusi ringkas tentang rencana perluasan program pembinaan UMKM Maluku Utara dengan rekan-rekan Telkom di Ternate dan Halmahera. Telkom telah memiliki UMKM binaan yang produknya dapat diunggulkan, dan aku sudah dapat list-nya dari Bang Lonely Baringin, GM Witel Sulut & Malut — namun seluruh manajemen Telkom di Indonesia bagian Timur sedang menghadiri rakor di Kepulauan Maluku Tengah :).

Sultan Baabulah Airport dengan Latar Gunung Gamalama di Ternate

Sebagai bagian dari misi memperkuat kembali ekonomi wilayah Maluku Utara, khususnya ekonomi UMKM, kami berkunjung ke Ternate dan Sofifi (Ibukota Provinsi Maluku Utara, di Pulau Halmahera). Kementerian Desa PDTT memperoleh tugas sebagai campaign manager Gernas BBI di Maluku Utara, didukung berbagai top brands pendukung BBI, termasuk Telkom. Kegiatan diawali dengan kickoff hari ini, dengan acara puncak bulan September.

Kickoff dilaksanakan di Kantor Gubernur Maluku Utara yang terletak di lereng bukit di Sofifi, Pulau Halmahera. Seluruh rombongan dari Jakarta dan Ternate bertolak dari Pelabuhan Ternate ke Sofifi dengan speed boat dengan waktu ±40 menit.

Kickoff hanya berisi statement tentang visi dan lingkup program, diikuti komitmen para stakeholder program atas aktivitas yang akan dilaksanakan. Sederhana dan efektif. Diskusi selanjutnya dilaksanakan dalam waktu yang tersisa secara informal; baik dengan Kementerian Desa & PDTT sebagai campaign manager, maupun dengan stakeholder lain.